Dynamische Marktstrukturen oder politische, komplexe Entwicklungen und Situationen erfordern kreative und proaktiv agierende Organisationen, die in der Lage sind, zukünftige Chancen sowie Mechanismen frühzeitig zu erkennen, neue Produkte, Services, Lösungen mit einem hohen Innovationsgrad zu entwickeln und die bestehenden Modelle anzupassen. Gleichzeitig müssen die Organisationen ihren bestehenden Fokus durch Ideen, inkrementelle Innovationen und die Entwicklung effizienterer Prozesse vorantreiben. Gerade etablierten Unternehmen, aber auch Staaten fällt es schwer, beiden Herausforderungen gleichermaßen zu begegnen.

Doch die Frage, inwieweit unterschiedliche Grade organisatorischer Kreativität existieren, wie diese gemessen und gezielt etabliert werden und welche Vorteile Organisationen daraus ziehen können, wird von vielen Organisationen nicht hinreichend beantwortet. Eine strategisch intelligente Leistung ist aber mehr als die ständige Optimierung der Abläufe. Es bedarf der kreativen Leistung eines Einzelnen, um Innovationen zu entwickeln und umzusetzen, wie wir es zum Beispiel bei dem Unternehmen BioNTech in 2020 erfahren und gesehen haben, dass innerhalb weniger Monate einen hochwirksamen Impfstoff gegen das Coronavirus auf den Markt brachte und damit viele Tote und den Zusammenbruch ganzer Gesellschaften verhindert hat oder bei dem Camp David Abkommen am 17. September 1978, das seit über 40 Jahren Frieden im Nahen Osten zwischen Ägypten und Israel herbeigeführt hat, gesehen haben.

Es genügt nicht, kreative Menschen zu identifizieren und die Organisation mit ihnen zu füllen. Wie viel Kreativität zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem bestimmten Gebiet existiere, hängt nicht nur davon ab, wie viele Menschen versuchten, etwas zu verändern, sondern auch davon, wie aufnahmebereit die Organisation für Innovation ist, ohne eine Umgebung zu schaffen, die Kreativität unterstützt, sind die Ergebnisse enttäuschend. Ein gutes Beispiel für ein innovatives high Level Projekt war der Transrapid, eine in Deutschland entwickelte Magnetschwebebahn. Zahlreiche deutsche Unternehmen entwickeln dieses Verkehrssystem. Nach dem Beginn der staatlich finanzierten Entwicklung im Jahr 1969 wurden 1971 erste Prototypen vorgestellt. Im Jahr 1991 wurde die technische Einsatzreife anerkannt, es hätte schon damals der Anfang einer Mobilitätswende in Deutschland sein können. Die Welt hätte heute anders ausgesehen. Fahrzeug und Patente wurden dann jedoch nach China verkauft. Was fehlte, war die Aufnahmebereitschaft für diese sehr vorausschauende Innovation in Deutschland. Die schneller werdenden Innovationszyklen, Herausforderungen durch gesellschaftliche sowie politische Veränderungen und der zunehmende internationale Wettbewerb erfordern die Bereitschaft, auf neue Verfahren und Vorleistungen zu setzen und Ressourcen und Talente anders und besser zu nutzen, als es die Konkurrenz oder der politische Wettbewerber macht. Anstatt jeden Experten fließbandartig seine Aufgaben abarbeiten zu lassen, ist Teamwork, ein crossfunktionales Team, gefragt. Durch die Interdisziplinarität im Team wird eine höhere Diversität und kreative Lösungsansätze gefördert, gerade bei sehr anspruchsvollen Aufgaben. Aber auch die Erfüllung von Compliance-Anforderungen ist mitentscheidend für den unternehmerischen oder politischen Erfolg. Wer sich bei der Beschaffung hohe ökologische und soziale Standards setzt, zeigt unternehmerische, politische Verantwortung und kann auch damit seinen Ideen effektiver umsetzen. Wir beraten Sie bei den agilen Transformationen, der Auswahl und Einführung entsprechender Methoden, unterstützen im Projektmanagement und mit Coaching.